É compreensível que no curso de uma pandemia todos fiquem um pouco perdidos, desorientados e como eu, assustado. O ser humano não gosta de imprevistos, é natural ao ser humano buscar a zona de conforto, o previsível, o estável.

Um vírus virou um cisne negro (1) avassalador. Em poucos dias o que era um surto de gripe na China atingiu todo o mundo. Uma pandemia com consequências inimagináveis em pleno século 21.

Mas o que mais me assusta é a forma como as escolas e universidades estão reagindo a este problema. É compreensível que não tivemos tempo para planejar uma solução educacional remota. Nunca pensamos na possibilidade dos nossos alunos e professores não poderem vir até às nossas salas de aulas. Mas chamar isso de educação a distância é um afronto à ciência da educação e às teorias educacionais.

Não estamos fazendo ensino ou educação a distância.

Venho insistindo e tentando emergir este termo no Brasil desde que li, no dia que publicado, o elegante artigo de Charles Holges et al., “The Difference Between Emergency Remote Teaching and Online Learning” (2).

Estamos praticando um Ensino Remoto Emergencial (ERE)

É ensino remoto porquê de fato professores e alunos estão impedidos por decreto do Ministério da Educação e Secretariais Estaduais de Educação de frequentarem escolas, evitando a disseminação do vírus, seguindo os planos de contingências orientados pela Ministério da Saúde.

É emergencial porquê do dia para noite o planejamento pedagógico, pensado, debatido e estudado para o ano letivo de 2020 teve que ser engavetado, e talvez ainda será jogado no lixo.

Em cenários de incerteza, todos são novatos…

O que está acontecendo é um planejamento pedagógico in real time*. Nunca as escolas tiveram que experimentar tanto, e gestores e professores tomarem decisões tão rápidas. Nunca o TI foi tão estratégico para o negócio educação como está sendo agora.

Por que? Pelo simples fato de o currículo da maioria das escolas não foi criado, e nunca foi sequer pensado, para ser aplicado remotamente. A maioria dos professores e funcionários nunca foram treinadas para o ensino on-line ou através de ferramentas virtuais.

No máximo algumas escolas e IES ofereciam treinamentos e oficinas de aplicativos e ferramentas digitais numa tentativa de enriquecer as aulas presenciais, e mesmo assim com muita resistência dos professores. Eu sei porque trabalho diretamente com formação de professores a algum tempo. Sei do que estou falando…

É muito novo para boa parte do mundo e inédito para o Brasil, o fato de alunos e professores não poderem vir para a escola.

Então, temos que reconhecer que:

1. Não estávamos preparados para isso. Ninguém estava.
2. Nossos professores nunca foram treinados para ensinar on-line
3. O Currículo não estava adaptado para um ensino on-line
4. É uma experiência nova para todos (Gestores, professores, alunos e pais)
5. O planejamento e entrega do ensino está sendo emergencial eem tempo real.

Frente a todos esses desafios, estamos TODOS fazendo o possível para que tudo funcione da melhor maneira possível. Fazendo o possível para que professores ensinem e alunos aprendam. Fazendo o possível para demonstrar o valor do serviço educacional para os pais, mesmo que remoto e emergencial, para justificar as mensalidades. Fazendo o possível para atender as normativas e resoluções dos Conselhos Estaduais de Educação e salvar o Ano Letivo de 2020.

De forma emergencial e com pouco tempo de planejamento e discussão (o que levaria meses em situação normal), professores e gestores escolares, público e privado, da educação básica a superior, tiveram que adaptar in real time o currículo, atividades, conteúdos e aulas como um todo, que foram projetadas para uma experiência pessoal e presencial (mesmo que semipresencial), e transformá-las em um Ensino Remoto Emergencial totalmente experimental.

Fazendo um recorte desse processo, podemos afirmar que nunca a educação foi tão inovadora. Foi a transformação digital mais rápida que se tem notícia num setor inteiro e ao mesmo tempo. Escolas e IES tem aprendido a fazer gestão enxuta (3) e experimentar o estilo Startup de conduzir o negócio, ou seja, o ciclo construir, testar, aprender, ajustar, construir, testar e aprender a cada aula, a cada dia, a cada semana. E seguirá assim enquanto esse lockdown durar (4).

Este é um desafio imenso, um trabalho intenso, mas é a única opção.

É a única opção que temos para ensinar. A única opção que os alunos têm para aprender. A única opção que temos para justificar as mensalidades. A única opção que temos para salvar os empregos. A única opção que temos para não perder o ano letivo. A única opção que temos para salvar o negócio.

Por isso insisto no termo: Ensino Remoto Emergencial (ERE).

Ensino Remoto Emergencial como uma mudança temporária da entrega de instruções para um modo de entrega alternativo devido a circunstâncias de crise

Os autores Charles Holges et al. definemEnsino Remoto Emergencial como uma mudança temporária da entrega de instruções para um modo de entrega alternativo devido a circunstâncias de crise.Envolve o uso de soluções de ensino totalmente remotas para instrução ou educação que, de outra forma, seriam ministradas presencialmente ou como cursos combinados ou híbridos e que retornarão a esse formato assim que a crise ou emergência tiver diminuído (2).

É fundamental que fique muito claro a todos que o objetivo principal nessas circunstâncias não é recriar um ecossistema educacional robusto, mas fornecer acesso temporário a estratégias de ensino-aprendizagem de uma maneira que seja rápida de configurar e entregar de forma simples e confiável durante uma emergência ou crise.

O que me assusta é ver o movimento de gestores em busca de soluções robustas, completas e complexas de EaD, e empresas e fornecedores que aproveitam este momento de fraqueza do sistema para penetrar pelos flancos dos muros das escolas com plataformas, serviços, e soluções complexas demais para serem imediatamente e emergencialmente utilizada.

Gestores cuidado com os Cavalos de Tróia (5). A cartilha para tempos de crise é bem conhecida: faça o mínimo, preserve o caixa, foque na operação atual, faça o simples que funciona. E invista muito na comunicação com os alunos, pais e seus colaboradores. No fim do dia, eles são o negócio.

A mudança para o ERE exige que os professores assumam mais controle do processo de criação, desenvolvimento e implementação de cada aula. O professor agora é, de verdade, a cara da escola. Nunca teve um papel tão importante e estratégico.

Esses professores precisarão de apoio e ajuda para desenvolver habilidades para trabalhar e ensinar num ambiente online, enquanto ensinam e trabalham.

Cada aula será um experimento…

Todos são novatos. A cada dia vamos criar aulas, testá-las quase que imediatamente com os alunos, e aprender muito neste processo. Neste período, a aprendizagem do professor será intensa, aprenderá o que funciona e o que não funciona. O professor terá a oportunidade de ajustar o que não funcionou bem e intensificar o que parece ter funcionado, e já testar na próxima aula, para aprender ainda mais em cenário real de aula. Desafiador, mas estimulante.

Gestor não cometa o erro de querer padronizar…

Você, seu time e sua escola ou IES tem a oportunidade única de se tornarem uma instituição antifrágil, uma escola antifrágil, uma universidade antifrágil. E porque não sonhar num sistema educacional antifrágil (6).

Antifrágil é um termo cunhado pelo autor, economista e investidor Nassim Taleb que explica em seu livro de mesmo nome, que algumas coisas podem se beneficiar com caos (7). Eu acredito que a educação tem uma boa chance de melhorar como um todo, de verdade.

Mas para isso, permita que seus professores experimentem coisas novas. Novos métodos, novas tecnologias a cada aula. Imagine o número de experimentos didáticos e aprendizagem acumulada que sua escola vai realizar nas próximas semanas. Cada aula é uma unidade muito pequena diante de todo o currículo. Se algum experimento durante a aula, ou mesmo que em uma aula inteira não dê certo, não importa. Este pequeno momento não vai comprometer todo o programa de ensino. Por outro lado, o que se pode aprender nesses experimentos didáticos terá um valor inestimável para o professor, para a escola e IES como um todo.

Se algum experimento durante a aula, ou mesmo que em uma aula inteira não dê certo, não importa.

Portanto, como gestor, dê autonomia aos seus professores. Confie no feeling deles, eles sabem o que funciona e o que não funciona. Liberte-os das amarras do sistema de ensino, que os prende e os engessam. Permita que seus professores criem, inovem, aprendam, mesmo que errem de vez em quando — desde que o erro seja pequeno e rápido — incentive-os a compartilhar seus cases de sucesso, e talvez até o insucesso e o que deu errado, para outros evitarem cometer erros já conhecidos.

Fazendo isso o salto de qualidade, de maturidade do time e de inovação da sua escola ou IES será um legado desta crise.

Realmente acredito que o ensino remoto emergencial vai nos ensinar a ser a escolas que sempre sonhamos e nunca pensamos ser possível construí-la. Uma escola que experimenta, que aprende, que inova, que tenta o novo, e sempre busca o melhor para o ator mais importante deste processo e a razão da escola ou IES existir, o aluno e seu ganho de aprendizagem.

A transformação da educação poderá ser o grande legado dessa crise.

Se isso faz sentido para você. Compartilhe esse texto com seus colegas. Compartilhe nas redes sociais. Vamos debater essas ideias. Vamos construir uma nova educação. Vamos fazer do limão uma limonada e deixar um legado para nossos alunos e nossos filhos após esta crise.

Professor converse com seus colegas e gestores.
Pais converse sobre isso com outros pais e com os professores dos seus filhos.
Gestores reúnam seu time — virtualmente — e converse sobre essas idéias.
Grande abraço,

— — — –

Prof. Paulo Tomazinho

Doutor em Educação e especialista em aprendizagem e tecnologias educacionais. Ajuda escolas e IES a implementar metodologias ativas e a fazer a gestão da inovação.

Você pode agendar uma conversa em www.paulotomazinho.com.br, meus cursos estão disponíveis em www.metaaprendizagem.com.br. Caso queira seguir meu trabalho procure por @paulotomazinho nas redes sociais.

Referências:

1- Nassim Taleb — A lógica do Cisne Negro descreve eventos altamente improváveis com potencial de impactar o mundo, os mercados e a forma como vivemos. https://www.amazon.com.br/s?k=cisce+negro&i=stripbooks&__mk_pt_BR=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&ref=nb_sb_noss

2- Charles Holges et al. (2020). The Difference Between Emergency Remote Teaching and Online Learning https://er.educause.edu/articles/2020/3/the-difference-between-emergency-remote-teaching-and-online-learning#fn1

3 — Eric Ries, A Startup Enxuta. https://www.amazon.com.br/startup-enxuta-Eric-Ries/dp/8543108624/ref=asc_df_8543108624/?tag=googleshopp00-20&linkCode=df0&hvadid=379708266945&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=17179785119495247571&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=1001634&hvtargid=pla-901645014167&psc=1

4 — Paulo Tomazinho. Lockdown COVID-19. https://www.semesp.org.br/inovacao/noticias/semesp-indica-a-aprendizagem-nao-pode-parar/

5 — O autor usou a metáfora Cavalo de Tróia para remeter ao conceito “presente de grego”, que parece ser de graça mas traz grande risco. Neste contexto, risco de coleta de dados da sua base de alunos e professores ou mesmo compromissos financeiros futuros.

6 — Sistema educacional antifrágil é uma ideia utópica do autor, onde no setor público cada diretor teria autonomia para decidir de forma colegiada com os professores e associações de pais e mestre locais, quais as melhores formas de conduzir cada escola. Desde o projeto político-pedagógico, concepções didáticas, metodologias, avaliações e até orçamento. A ideia é ter tantos experimentos quanto possíveis e este sistema vai aprendendo o que funciona e o que não funciona, validando as boas práticas em rede. O sistema educacional antifrágil se opõe completamente a padronização e decisões top-down atual ou modelo franqueador-franqueado da educação pública praticada pelas secretarias estaduais e municipais de educação.

7 — Nassim Taleb — Antifrágil — as coisas que se beneficiam com o caos. https://www.amazon.com.br/Antifr%C3%A1gil-Coisas-que-beneficiam-caos/dp/8576846136/ref=asc_df_8576846136/?tag=googleshopp00-20&linkCode=df0&hvadid=379773318239&hvpos=&hvnetw=g&hvrand=3363569194175469939&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl=&hvlocint=&hvlocphy=1001634&hvtargid=pla-387685956890&psc=1

*Originalmente utilizei a expressão em inglês “just in time” em português “bem a tempo”e agradeço a amiga e Google Innovator Mariana Ochs por me sugerir o termo “in real time” em português “em tempo real”, que realmente melhor descreve o que quis dizer.

Documento original: Download PDF

Um roteiro para guiar a resposta educacional à Pandemia da COVID-19 de 2020. Harvard e OCDE, 1,2

Resumo 1. 30 de março de 2020

Autores:
Fernando M. Reimers, Global Education Innovation Initiative, Harvard Graduate School of Educatio,
Andreas Schleicher, Directorate of Education and Skills, Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)

1 Tradução para o português por Raquel de Oliveira, FGV EBAPE CEIPE. Revisão por Teresa Pontual e Claudia Costin, FGV EBAPE CEIPE.

2. Comentários de Paulo Tomazinho, Meta Aprendizagem/UNIPAR

Meus grifos e comentários sempre estarão destacados no texto por letras em negrito e uma tarja vertical a esquerda do texto, para não interferir na originalidade do texto dos autores e tradutores. — Paulo Tomazinho

Sumário

Este relatório tem por objetivo apoiar a tomada de decisões educacionais para desenvolver e implementar respostas efetivas de educação para a Pandemia da COVID-19. O relatório explica por que as necessárias medidas de isolamento social causarão uma disrupção na educação escolar por vários meses, na maioria dos países do mundo. Na ausência de uma estratégia intencional e eficaz para proteger as oportunidades para aprender durante este período, esta interrupção causará graves perdas de aprendizado para os alunos.

O termo disrupção usado aqui tem o sentido de ruptura e quebra. E não no sentido de inovação disruptiva. Isso fica claro quando os autores afirmam que esta interrupção causará graves perdas de aprendizado para os alunos.

O relatório propõe que os líderes dos sistemas e organizações educacionais desenvolvam planos para a continuidade da educação por meio de modalidades alternativas, durante o período de isolamento social necessário. Também oferece um quadro de áreas a serem cobertas por tais planos.

É interessante notar que não falam de ensino a distância como muitos estão chamando no Brasil, e sim sugerem que os líderes educacionais desenvolvam planos de continuidade da educação por meio de modalidades alternativas…

Com base em uma rápida avaliação das necessidades educacionais e respostas que surgiram em noventa e oito países, o relatório identifica as necessidades cruciais que devam ser abordadas nesses planos, assim como as áreas passíveis de enfrentar maiores problemas de implementação. Examina também as respostas educativas de vários países à crise. Com base em uma análise dos dados da mais recente aplicação do PISA, o relatório também descreve os desafios enfrentados por vários sistemas educacionais para depender da educação online como uma modalidade alternativa.

Introdução

À medida que a Pandemia da COVID-19 assola o mundo, é fundamental atender às necessidades educacionais de crianças e jovens durante a crise. Este documento pretende apoiar os líderes educacionais em vários níveis de governança educacional, em organizações educacionais públicas e privadas, na formulação de respostas educacionais adaptativas, coerentes, efetivas e equitativas a uma crise que trará rupturas significativas às oportunidades educacionais em todo o mundo.

Certamente, a Pandemia da COVID-19 é, acima de tudo, uma questão de Saúde Pública, e mitigar seu impacto dependerá muito da ação dos cientistas e fabricantes farmacêuticos na descoberta de uma vacina ou outros fármacos para prevenir ou tratar as infecções pela COVID-19, e de encontrar abordagens para fornecer tais medicamentos em larga escala. Na ausência de intervenções farmacêuticas eficazes, a mitigação do impacto da pandemia dependerá das ações da saúde pública e de funcionários do governo para retardar a disseminação da infecção, por meio de medidas como o distanciamento social.

“Essas intervenções não-farmacêuticas em larga escala variam entre países, mas incluem distanciamento social (como a proibição de grandes reuniões e a recomendação aos indivíduos para não socializarem fora de suas casas), fechamento de fronteiras, fechamento de escolas, medidas para isolar indivíduos sintomáticos e seus contatos, e bloqueios em larga escala de populações, com todas as viagens domésticas, exceto as essenciais, proibidas.”

Como as previsões do desenvolvimento de uma vacina, na melhor das hipóteses, apontam para setembro de 2020, daqui a seis meses completos a principal estratégia disponível para evitar a rápida disseminação de infecções no futuro próximo consistirá, provavelmente, no distanciamento social. Embora essa estratégia, se adotada por toda a população ou a maioria dela, provavelmente consiga diminuir a velocidade da infecção, como demonstrado na China, Japão, Coréia e Singapura, sua eficácia depende de uma liderança oportuna e eficaz por parte dos líderes políticos e de uma resposta receptiva e disciplinada por parte dos cidadãos. As evidências sobre liderança e acompanhamento em vários países do mundo são mistas, pelo menos até o momento, o que exigirá medidas contínuas de distanciamento social e prolongará a duração da Pandemia e aumentará seu impacto. As infecções e mortes atuais e esperadas, no presente e nos próximos meses, são terríveis. O Centro de Ciência e Engenharia de Sistemas da Universidade John Hopkins relata 788.522 casos confirmados globalmente e 37.878 mortes, em 30 de março de 2020.4 Pesquisadores do Imperial College, em Londres, estimam que o impacto global no ano de 2020 oscilará entre 20 milhões de mortes, com intervenções não-farmacêuticas eficazes, e 40 milhões de mortes, sem tais intervenções.5 Somente nos Estados Unidos, o Dr. Anthony Fauci, Diretor do Instituto Nacional de Alergias e Doenças Infecciosas, estima que a Pandemia causará entre 100.000 e 200.000 mortes.6

Devido à escala de impacto da Pandemia, não se trata apenas de uma questão de Saúde Pública. A Pandemia e as respostas necessárias para contê-la, terão impacto na vida social, econômica e política. As restrições à mobilidade criadas pela distância social têm diminuído a oferta e a demanda econômicas, impactando severamente as empresas e os empregos. Este impacto será mais duro nas populações mais vulneráveis dentro dos países e nos países com as infraestruturas de saúde mais fracas.

As restrições causadas por intervenções não-farmacêuticas, como o distanciamento social, também têm impactado a educação em todos os níveis, e continuarão a fazê-lo por pelo menos vários meses, uma vez que alunos e professores não conseguem se reunir fisicamente nas escolas e universidades.

Os autores são prudentes em não querer prever o futuro, mas reconhecem que o distanciamento social impactará a educação em todos os níveis e que o isolamento poderá continuar pro vários meses.

Essas limitações na capacidade de se encontrar durante uma pandemia prolongada provavelmente limitarão as oportunidades de aprendizagem dos alunos durante o período de distanciamento social. Sabemos que o tempo gasto no aprendizado, ou tempo de aprendizado, é um dos preditores mais confiáveis de oportunidades de aprendizado. Nos Estados Unidos, pesquisadores têm documentado os efeitos da “perda de aprendizagem nas férias de verão” demonstrando que a interrupção prolongada dos estudos não só causa uma suspensão do tempo de aprendizagem, como também uma perda de conhecimento e habilidades adquiridas. Uma análise das pesquisas sobre perda de aprendizagem no verão nos Estados Unidos demonstra que, durante as férias de verão, os estudantes perdem o equivalente a um mês de aprendizagem no ano letivo; a perda é maior em matemática do que em leitura, e a perda aumenta com a série cursada. A perda também é maior para os estudantes de menor renda.

Os autores citam o Meta-Analise de Cooper, et al. The Effects of Summer Vacation on Achievement Test Scores: A Narrative and Meta-Analytic Review, que interrupções de estudos como férias escolares é prejudicial ao aprendizado e a memória dos alunos. Acesse o artigo clicando aqui.

Além disso, as diferenças entre os alunos em relação ao apoio dos pais, que lhes podem proporcionar oportunidades educacionais diretamente ou oferece-las em casa, as diferenças na capacidade dos diferentes tipos de escolas de apoiar a aprendizagem de seus alunos remotamente, e as diferenças entre os alunos em sua resiliência, motivação e habilidades para aprender de forma independente e online, são susceptíveis de exacerbar as lacunas de oportunidades já existentes. Além disso, as diferenças entre os sistemas escolares em sua capacidade de projetar e implementar respostas educacionais eficazes, durante o período exigido, ampliarão as lacunas de oportunidade entre eles. Como resultado, na ausência de uma resposta educacional intencional e efetiva, a Pandemia COVID- 19 provavelmente irá gerar a maior disrupção nas oportunidades educacionais em todo o mundo, em uma geração. Esta perturbação terá impacto na subsistência dos indivíduos, e nas perspectivas de suas comunidades.

É imperativo, por esta razão, que os líderes educacionais tomem medidas imediatas para desenvolver e implementar estratégias que mitiguem o impacto educacional da Pandemia. Acreditamos que a cooperação pode ajudar os líderes educacionais na elaboração de respostas educacionais eficazes e que a primeira e mais simples forma de cooperação é a troca de conhecimentos sobre o que as escolas, comunidades e países estão fazendo atualmente para proteger as oportunidades educacionais durante a pandemia.

O objetivo deste documento é apoiar esse processo de troca de conhecimentos. Este documento contém um roteiro para orientar o desenvolvimento de estratégias de educação específicas do contexto, baseadas nos resultados de uma rápida avaliação realizada entre 18 de março e 27 de março de 2020. Os participantes responderam a um questionário online sobre os desafios educacionais criados pela Pandemia, suas reações a esses desafios e os recursos que estão sendo utilizados atualmente para promover a educação por meios alternativos. A pesquisa que desenhamos para este fim é apresentada no Anexo A. A pesquisa foi distribuída por meio de redes de educadores e influenciadores, os das redes da OCDE e da Global Education Innovation Initiative da Harvard Graduate School of Education, com auxílio de colegas de diversas organizações educacionais, como Save the Children, WISE, entre outras. Embora a pesquisa não represente jurisdições ou grupos de interesse, seu objetivo era incluir os respondentes que refletissem uma variedade de perspectivas e posições no setor educacional. Foi solicitado aos participantes que fornecessem informações que caracterizassem seu ponto de vista, sua posição, instituição, o país a que se referiam suas respostas e o nível de governo ao qual se referiam suas respostas. Eles também foram solicitados a fornecer um endereço de e-mail para contato. Somente foram consideradas as participações que contavam com respostas à maioria das perguntas e cujos pontos de vista foram caracterizados.

Abaixo oferecemos um checklist para orientar o desenvolvimento de uma estratégia de educação durante a Pandemia. Ela pode ser utilizada por autoridades educacionais nacionais, estaduais ou locais ou por líderes de redes de educação. Em países onde as organizações internacionais de desenvolvimento fazem parcerias com governos para apoiar o desenvolvimento educacional, elas podem assumir o papel de auxiliar no desenvolvimento da resposta educacional.

Um checklist para uma resposta educacional à Pandemia da COVID-19

1. Estabelecer uma força-tarefa ou comitê gestor que terá a responsabilidade de desenvolver e implementar a resposta educacional à Pandemia da COVID-19. Na medida do possível, garantir que os integrantes da força-tarefa representem diferentes componentes do sistema educacional ou da rede escolar e que tragam perspectivas importantes e diversificadas para subsidiar seu trabalho, por exemplo: currículo de várias áreas, formação de professores, tecnologia da informação, representantes dos professores, representantes dos pais, alunos, e representantes da indústria, quando relevante.

Além de pessoas é muito importante adotar metodologias de trabalho adequado como OKR, Squads, e gestão ágil de projetos como SCRUM.

2. Desenvolver um cronograma e meios para uma comunicação frequente e regular entre os membros da força-tarefa, durante o período em que o distanciamento social estará em vigor.

Usar ferramentas colaborativas e visuais como o Trello.

3. Definir os princípios que irão orientar a estratégia. Por exemplo: proteger a saúde dos alunos e dos profissionais, garantir o aprendizado acadêmico e dar apoio emocional aos alunos e ao corpo docente. Estes princípios fornecerão foco para as iniciativas a serem realizadas e ajudarão a priorizar o tempo e outros recursos limitados.

Objectives Key Resources — OKR bem definidos

4. Estabelecer mecanismos de coordenação com as autoridades de saúde pública para que as ações de educação estejam em sintonia e ajudem a avançar os objetivos e estratégias de saúde pública, por exemplo: educando alunos, pais, professores e funcionários sobre a necessidade de distanciamento social.

A comunicação em todos os níveis será de fundamental importância.

5. Repriorizar objetivos curriculares, dada a realidade de que a forma usual de desenvolvimento destes objetivos será interrompida. Definir o que deve ser aprendido durante o período de distanciamento social.

Eliminar o trivial e focar no essencial do currículo.

6. Identificar a viabilidade de buscar opções para recuperar o tempo de aprendizado depois que o período de distanciamento social terminar, por exemplo, um período de revisão intensivo durante o intervalo anterior ao início do novo ano letivo.

7. Identificar os meios de ensino. Quando viável, estes devem incluir a aprendizagem online, pois ela proporciona a maior versatilidade e oportunidade de interação. Se nem todos os alunos possuem dispositivos e conectividade, busque formas de fornecê-los a esses alunos. Explorar parcerias com o setor privado e a comunidade para garantir os recursos necessários para fornecer esses dispositivos e conectividade.

Muito cuidado com os registros dos atos escolares para poder pleitear a equivalência das aulas remotas em dias letivos do calendário letivo de 2020 perante os conselhos estaduais de educação.

8. Definir claramente os papéis e expectativas dos professores para orientar e apoiar eficazmente a aprendizagem dos alunos na nova situação, através de instrução direta sempre que possível ou orientação para a aprendizagem autodirigida.

Recomendação clara para atividades assíncronas para os alunos.

9. Criar um site para comunicação com professores, alunos e pais sobre objetivos curriculares, estratégias e sugestões de atividades e recursos adicionais.

Facilitar e simplificar a comunicação escola, pais e alunos

10. Se uma estratégia de educação online não for viável, desenvolver meios alternativos de ensino, eles poderiam incluir programas de TV, se uma parceria com emissoras de televisão for viável, podcasts, transmissões de rádio e pacotes de aprendizagem, seja em formato digital ou em papel. Explorar parcerias com organizações comunitárias e com o setor privado para a veiculação desses programas.

No Brasil, até a presente data, os sistemas estaduais de educação do Paraná, São Paulo e Amazonas optaram por aulas transmitidas pela TV.

11. Assegurar apoio adequado aos estudantes e famílias mais vulneráveis durante a implementação do plano de educação alternativa.

12. Melhorar a comunicação e colaboração entre os alunos para promover a aprendizagem mútua e o bem-estar.

13. Criar um mecanismo de formação continuada emergencial para que professores e pais possam apoiar os alunos na nova modalidade de ensino. Criar modalidades que fomentem a colaboração entre professores e comunidades profissionais e que aumentem a autonomia dos professores.

Focar a capacitação docente no mínimo necessário para garantir o processo de ensino aprendizagem. Não é hora de usar diversos recursos, e sim fazer o simples que funciona.

14. Definir mecanismos apropriados de avaliação dos alunos durante a emergência.

Avaliação não é só provas. Pode ser portfólio de trabalhos e diversas outras formas. Use rubricas para avaliação.

15. Definir mecanismos adequados de aprovação e conclusão.

16. Se necessário, revisar o marco regulatório de forma a viabilizar a educação online e outras modalidades, e de forma a apoiar a autonomia e colaboração dos professores. Isso inclui a validação de dia letivo para dias lecionados em planos alternativos de educação.

Conheça e estudo as Resoluções dos Conselhos Estaduais de Educação do seu estado.

17. Cada escola deve desenvolver um plano de continuidade de operações. Como forma de apoiá-las, as autoridades educacionais podem fornecer exemplos via curadoria de planos de outras escolas.

18. Quando a escola fornece refeições aos alunos, desenvolva meios alternativos de distribuição de alimentos para os alunos e suas famílias.

19. Quando a escola oferece outros serviços sociais, tais como apoio à saúde mental, desenvolva formas alternativas de atendimento.

20. As escolas devem desenvolver um sistema de comunicação com cada aluno, e uma forma de checagem diária com cada aluno. Talvez na forma de textos dos professores, se os pais tiverem acesso a celulares.

Tenho insistido em comunicação via Whatsapp por meio de grupos ou listas de transmissão única por turma, e não por disciplina ou professores.

21. As escolas devem desenvolver mecanismos de checagem diária com professores e funcionários da escola.

Na metodologia SCRUM as Daily cumprem esse papel.

22. As escolas devem fornecer orientação aos alunos e famílias sobre o uso seguro do tempo de tela e ferramentas online para preservar o bem-estar e a saúde mental dos alunos, bem como oferecer proteção contra ameaças online a menores.

23. Identificar outras redes ou sistemas escolares e criar formas de comunicação regular com eles para compartilhar informações sobre suas necessidades e abordagens para resolvê-las, e aprender com eles como forma de promover uma rápida melhoria na oferta de educação nas novas modalidades.

24. Assegurar que os líderes escolares recebam o apoio financeiro, logístico e moral necessário para o sucesso.

25. Desenvolver um plano de comunicação. Mapear os principais constituintes e mensagens chave para apoiar a execução da estratégia de educação durante a emergência, e garantir que estes sejam efetivamente comunicados através de vários canais.

No entanto a comunicação pedagógica deve ser centralizada em um único canal de comunicação, simples e acessível a todos os alunos e/ou pais, como sites públicos e grupos de Whatsapp muito popular no Brasil.

Recomendações

1. Os líderes educacionais devem adotar uma abordagem proativa para contribuir para a mitigação do impacto da Pandemia e para prevenir a perda de aprendizagem durante o período de distanciamento social necessário. Eles também devem contribuir para a criação de oportunidades para ajudar a requalificar os deslocados de seus empregos pela Pandemia e facilitar sua reintegração ao mercado de trabalho. Para executar esses objetivos, as secretarias de educação se beneficiariam do estabelecimento de um grupo de liderança ágil ou comitê gestor encarregado de supervisionar a resposta educacional à Pandemia, desenvolver uma estratégia com planos claros de implementação, monitorar a implementação da estratégia e, quando possível, envolver-se com grupos semelhantes em outros sistemas educacionais para acessar informações sobre esforços semelhantes em andamento e seus resultados, e acelerar, assim, a aprendizagem e melhoria contínua de sua estratégia. Como uma pandemia é um desafio adaptativo por excelência, é necessário criar oportunidades de aprendizagem rápida e de melhoria contínua. Além disso, para enfrentar este desafio adaptativo, a colaboração será essencial, todos precisarão se aperfeiçoar, sair da zona de conforto, a fim de realizar o trabalho de educar os alunos. Talvez seja aconselhável estruturar o trabalho desta força-tarefa em dois horizontes temporais diferentes. O primeiro, o mais imediato, focado na conclusão do ano letivo em curso. O segundo, voltado para o ano letivo seguinte, caso não tenha sido desenvolvida uma vacina antes de seu início e medidas de distância social continuem sendo necessárias. Estes diferentes prazos também devem influenciar as diversas opções a serem implantadas. Por exemplo, a curto prazo, nos países ou sistemas escolares que ainda não possuem uma infraestrutura existente para apoiar a aprendizagem online e o acesso universal aos dispositivos, é improvável que a educação online possa ser implantada para oferecer educação. Outras modalidades serão necessárias, de menor custo e relativa facilidade de implementação, como a educação via rádio ou a televisão educativa. A médio prazo, no entanto, é possível fornecer a infraestrutura para o aprendizado online, um investimento que provavelmente terá benefícios que vão muito além da situação atual.

O desafio adaptativo, a colaboração será essencial, todos precisarão se aperfeiçoar, aprender rápido enquanto experimenta novas abordagens didáticas e pedagógicas, a fim de realizar o trabalho de educar os alunos.

2. Uma resposta eficaz em saúde pública requer o apoio de instituições de ensino. Os sistemas educacionais devem estar trabalhando em coordenação com as autoridades de saúde pública para educar alunos, pais, professores e o público em geral sobre a necessidade de intervenções não-farmacêuticas, como o distanciamento social para conter a velocidade do contágio.

As escolas devem antes de tudo, respeitar as decisões das autoridades de saúde públicas em prol do coletivo.

3. Uma estratégia educacional deve evitar perdas de aprendizagem resultantes de intervenções não-farmacêuticas para mitigar o impacto da Pandemia, que provavelmente será considerável, equivalente a um mínimo de dois meses de aprendizagem acadêmica e potencialmente mais. Deve-se reconhecer, entretanto, que as circunstâncias extraordinárias, sob as quais qualquer provável modalidade alternativa de educação poderia continuar durante a Pandemia, tornam virtualmente impossível para os sistemas e instituições alcançarem os mesmos objetivos. Isto exige a reorientação das metas curriculares e a definição do que deve ser aprendido durante o período de distanciamento social. Para isso, cada escola deve ter um plano para garantir a continuidade das operações durante a Pandemia. As escolas poderiam ser apoiadas no desenvolvimento desses planos de continuidade, fazendo curadoria e dando acesso a planos semelhantes desenvolvidos por outras escolas. Por exemplo, uma escola em Atherton, Califórnia, explica como eles se basearam em análises comparativas para desenvolver seu plano: “Saudações do Vale do Silício”. No espírito de partilha e colaboração internacional, estamos enviando nosso Plano Flexível de Continuidade Instrucional do Sacred Heart Preparatory, Atherton. Nosso plano é o produto da colaboração com colegas em nosso campus e ao redor do mundo. Nós construímos com base em nossa própria experiência e nas experiências dos outros. Nosso plano é baseado nas melhores práticas conhecidas de instrução presencial e remota. Mas também responde a lições aprendidas com colegas de escolas internacionais e escolas ao redor do mundo que tiveram que fechar de repente por várias semanas em algum momento como resultado de uma pandemia. Somos gratos aos nossos colegas de ensino em todo o mundo que generosamente ofereceram suas ideias e experiências, especialmente a Escola Americana de Taipei em Taiwan e a Escola Internacional Concordia em Xangai.”

Será necessário uma reorientação das metas curriculares e a definição do que deve ser aprendido durante o período de distanciamento social. Para isso, cada escola deve ter um plano para garantir a continuidade das operações durante a Pandemia e colaborar umas com as outras.

4. Em segundo lugar apenas em relação ao apoio à aprendizagem, uma prioridade chave das instituições de ensino deve ser o bem-estar dos alunos e dos profissionais. A manutenção de relações sociais efetivas entre alunos e educadores contribuirá para esse objetivo. Uma pandemia prolongada, e seus múltiplos efeitos na saúde, renda e bem-estar de indivíduos e comunidades, é susceptível de sobrecarregar as reservas psicológicas de todos, incluindo alunos e professores. Educadores e líderes de sistemas educacionais devem tornar explícitos e visíveis seus objetivos para o bem-estar, e buscar estratégias que ajudem a manter o bem-estar diante de um evento global de saúde que terá um custo considerável na vida e na saúde dos indivíduos, o que pode incluir membros das comunidades em que os estudantes vivem. Como tal impacto se torna próximo a cada aluno e educador, isto pode impactar sua motivação e rotina. Por esta razão, atividades educacionais contínuas, de alguma forma, podem contribuir para o bem-estar dos estudantes durante a crise, mantendo um senso de normalidade e regularidade em uma situação de outra forma imprevisível, onde a rotina normal dos indivíduos é restrita pelas limitações de mobilidade. O desenvolvimento de habilidades, atitudes e valores propósito, resiliência e autoeficácia, deve ser explicitamente cultivado através de atividades que promovam a conexão e a afirmação. Existe uma correlação entre garantir o bem-estar e o aumento significativo do tempo de tela derivado de uma transição para o ensino à distância. Os sistemas e instituições educacionais precisam decidir o equilíbrio certo com relação a essa troca. Também será desejável sugerir explicitamente que as instituições forneçam orientação aos pais e alunos sobre o uso seguro de ferramentas online, redes sociais, televisão e vídeo games.

A continuidade das atividades educacionais, mesmo que remotamente, podem contribuir para o bem-estar dos estudantes durante a crise, mantendo um senso de normalidade e regularidade em uma situação de outra forma imprevisível, onde a rotina normal dos indivíduos é restrita pelo distanciamento social imposto.

5. É prioritário apoiar formas de organização que proporcionem aos alunos tempo para se engajar em oportunidades de aprendizagem compreensíveis e estruturadas. Quando possível, estas devem se basear em atividades online, pois fornecem a modalidade mais rica para o aprendizado interativo. Para isso, seria necessário garantir o acesso a dispositivos e conectividade para os alunos que não os possuem. Quando isso não for possível, outras modalidades como televisão, rádio, podcasts, DVDs e pacotes de aprendizagem devem ser utilizadas para a entrega de conteúdos educativos aos alunos. Este conteúdo deve ser projetado para oferecer aos alunos oportunidades de resposta e interação. Pode ser necessário ter duas estratégias diferentes para o curto e o médio prazos, caso a Pandemia não seja controlada antes do início do próximo ano letivo. A curto prazo, provavelmente não será viável criar uma infraestrutura de conectividade e fornecer dispositivos a todos os alunos em sistemas onde estes ainda não estejam disponíveis. Como resultado, pode ser necessário depender de tecnologias de menor custo, como rádio e televisão educativa. Entretanto, é imperativo investir no desenvolvimento dessa infraestrutura onde ela não existe, algo difícil de ser feito dentro do orçamento habitual da educação, mas que a resposta a essa Pandemia pode contemplar como um investimento essencial. Este investimento poderia proporcionar dispositivos para alunos e professores e conectividade para apoiar um modelo de aprendizagem online que permita a maior interação possível em tempo real entre alunos, entre alunos e professores, e com os pais, bem como a criação de redes de escolas e de comunidades de professores entre escolas.

Este conteúdo deve ser projetado para oferecer aos alunos oportunidades de resposta e interação, mesmo que em curto prazo, provavelmente não será viável criar uma infraestrutura de conectividade e fornecer dispositivos a todos os alunos em sistemas onde estes ainda não estejam disponíveis.

6. O papel dos professores é essencial para o sucesso da aprendizagem, mais ainda do que o ambiente físico das escolas ou a infraestrutura tecnológica. Quando o poder estruturante de tempo e de lugar que as escolas proporcionam se dissolve e a aprendizagem online se torna o modo dominante, o papel dos professores não diminui, muito pelo contrário. Por meio da instrução direta ou da orientação dada na aprendizagem autodirigida, em modo síncrono ou assíncrono, o professor continua sendo essencial na orientação da aprendizagem dos alunos.

O papel dos professores não diminui, muito pelo contrário. Por meio da instrução direta ou da orientação dada na aprendizagem autodirigida, em modo síncrono ou assíncrono, o professor continua sendo essencial na orientação da aprendizagem dos alunos.

7. É fundamental criar condições para que haja colaboração e aprendizagem profissional para os professores e oferecer a eles o acesso a recursos e plataformas online para colaboração (tecnologia e recursos educacionais que já passaram por curadoria) para que possam acompanhar a rápida evolução dos desafios e as respostas educacionais e sociais necessárias, e possam, assim, apoiar a aprendizagem de seus alunos em qualquer modalidade de entrega viável, idealmente a online. A construção de parcerias entre escolas e instituições de ensino superior pode ser uma forma de aumentar a capacidade dos municípios e dos sistemas escolares para proporcionar um desenvolvimento profissional adequado aos professores e aos pais.

8. É essencial criar catálogos de curadoria de recursos educacionais de alta qualidade alinhados com os referenciais curriculares e, quando um currículo está disponível em nível nacional, estadual ou local, ao currículo, como forma de facilitar o acesso a materiais de aprendizagem relevantes para alunos e professores. Quando a curadoria pelas autoridades governamentais não é viável, o crowd-sourcing, apoiado por métricas de reputação, pode servir como um substituto, incluindo sistemas de classificação que incluam a opinião dos professores sobre o a importância de diversos sites. Não é razoável esperar que os professores façam a curadoria de seus próprios recursos.

8. Em muitas jurisdições, as escolas oferecem vários serviços sociais, assim como refeições, aos alunos. Mecanismos alternativos de prestação de serviços devem ser desenvolvidos para dar continuidade à oferta desses serviços e apoios críticos. Fazer isso pode exigir a mesma flexibilidade necessária para apoiar as respostas inovadoras sugeridas neste documento. Por exemplo, ao invés de entregar refeições, que podem ser logisticamente complicadas, pode ser mais eficaz transferir fundos para famílias que utilizam o sistema bancário, que tende a funcionar de forma eficaz na maioria dos países. Todos os esforços devem ser feitos para facilitar os vínculos e a colaboração entre professores e famílias.

9. Uma estratégia de comunicação é fundamental para ajudar a manter a coerência e a colaboração, já que todo o sistema escolar foca em apoiar a educação durante a pandemia. Um elemento crítico em uma estratégia de comunicação é a comunicação com as famílias. Os meios convencionais de comunicação, mensagens de voz e folhetos, podem não ser adequados. Portanto, a equipe escolar de confiança, ou agentes que façam a ponte entre escola e famílias, pode ajudar a manter os pais informados sobre o que eles podem fazer para apoiar seus filhos, e apoiá-los para fazê-lo.

Um elemento crítico em uma estratégia de comunicação é a comunicação com as famílias.

10. Os marcos regulatórios precisam permitir às instituições de ensino a flexibilidade necessária para desenvolver respostas adaptativas à crise. Por exemplo, naquelas jurisdições onde a instrução online não é reconhecida pelas autoridades governamentais como alternativa para enfrentar a instrução, essas barreiras devem ser removidas. Da mesma forma, maior flexibilidade pode ser necessária para a organização do trabalho dos professores e para que os professores ajustem o equilíbrio entre serviços educacionais, apoio social, colaboração profissional dos professores e trabalho com as famílias. Além disso, os alunos de licenciaturas/pedagogia podem não ser capazes de completar as horas de prática estipuladas nos requisitos de licenciamento de sua jurisdição. As instituições educacionais podem precisar de maior flexibilidade para determinar como avaliar se os candidatos a professores demonstraram as competências necessárias para se formarem. Flexibilidade semelhante na resposta a este sério desafio adaptativo será exigida dos sindicatos na interpretação dos contratos de trabalho de modo a apoiar os professores no redesenho de suas práticas profissionais demandadas para que os alunos sejam educados durante a Pandemia.

É momento de empatia e flexibilização, seja dos órgãos reguladores, estágios, sindicatos, todos terão que ser compreensivos e flexíveis.

11. Uma flexibilidade semelhante com relação a fundos e regulamentos permitiria apoiar formas inovadoras de educar os alunos durante a Pandemia, talvez com valiosos efeitos potenciais a longo prazo. Por exemplo, a Pandemia atual é uma oportunidade para aumentar o envolvimento das famílias e apoiá-las na aquisição de competências para que exercer uma parentalidade mais afetiva e efetiva. Em alguns países onde haja escassez de professores, esta oportunidade poderia ser uma forma de construir um caminho para surgimento de futuros professores assistentes ou auxiliares, treinando os pais a serem educadores. Isto também mitigaria o impacto financeiro desta crise sobre as famílias de menor renda.

O distanciamento social cria uma oportunidade para aumentar o envolvimento das famílias e apoiá-las na aquisição de competências para que exercer uma parentalidade mais afetiva e efetiva e valorização do trabalho docente.

12. Devido aos impactos econômicos causados pelo distanciamento social, os desempregados necessitarão de assistência para se reintegrarem à força de trabalho, uma vez que as medidas de distanciamento forem encerradas. O período de distanciamento é uma oportunidade de proporcionar oportunidades de aprendizagem online para o desenvolvimento de habilidades para o mercado de trabalho. Os governos devem explorar parcerias com o setor privado para ampliar a disponibilidade dessas oportunidades através de modalidades online ou similares durante o período de emergência.

Como os países estão respondendo à Pandemia?

Veja no texto original com gráficos e estatísticas.

Veja a pesquisa no Arquivo em PDF — Download do PDF

Uma Startup é uma instituição que opera na extrema incerteza — Eric Ries.

Cenário de Extrema Incerteza!

É exatamente isso que está acontecendo com todas as organizações, e entre elas escolas e universidades. Estamos vivendo, e ainda não sabemos por quanto tempo vamos viver, na era da incerteza.

A velha cartilha de gestão, as fórmulas prontas vendidas pelos badalados MBAs, e muitas verdades dos gurus da administração, já não servem mais para este novo tempo. Tudo que foi desenhado para ser bem sucedido no século XX, fracassará nesta nova era de incerteza.

A pandemia vai fazer a maior seleção natural da história no mundo dos negócios.

Gigantes vão sucumbir por não serem ágeis o suficiente para se adaptar aos novos tempos e responder aos novos desafios. Pequenos também vão sofrer.

A empresas serão classificadas em 3 grandes grupos, independente do seu caixa, dos seus processos atuais, e da sua participação no mercado.

Teremos empresas Frágeis, Resilientes e Antifrágeis.

As frágeis serão aquelas que não entenderam, ou não vão entender a tempo as mudanças do mundo. São hierárquicas, controladoras, micro-gerenciadas, rígidas, tradicionais demais. A figura que vai melhor descrever essa empresas são letras L seguidas de outros Ls.

As resilientes vão sofrer, vão diminuir seu tamanho, vão perder participação no mercado, receitas, mas talvez volte ao que era numa longa retomada em forma de U ou W.

E outro grupo serão as empresas Antifrágeis, aquelas que não importa o tamanho, entenderam que eventos inesperados podem acontecer, e estarão preparadas não só para atravessar essas crises e caos, mas principalmente se beneficiar deles, sair muito melhor do que entraram. Essas empresas se recuperam na forma da letra V ou mesmo J.

Felizmente as Startup já nos deram pistas de como fazer uma Gestão Antifrágil.

Startups são instituições humanas — ou seja centrada em pessoas — que se propõem a resolver um grande problema, e ao mesmo tempo criar um modelo de negócio escalável num ambiente ou contexto de extrema incerteza.

Startup de sucesso sabe exatamente que problema ela quer resolver, mas não sabe exatamente o qual ou como será a solução deste problema. Exatamente o que está acontecendo com as escolas e professores neste momento, sabem que o ensino e aprendizagem não pode parar, mas não sabem bem ao certo, ainda, como vão continuar resolvendo este problema.

Startup de sucesso sabe exatamente que problema ela quer resolver, mas não sabe exatamente o qual ou como será a solução deste problema.

Para isso startups experimentam, testam e aprendem em ciclos muito curtos, curtos o suficiente para construir um produto minimamente viável para testar com pessoas que tem o problema que a startup decidiu solucionar, e durante estes testes poder colher dados para aprenderem se devem continuar neste mesmo caminho ou se devem ajustar alguma funcionalidade da solução testada. Ou ainda, se a solução não funcionou, e precisa ser descontinuada e esquecida, ou pivotada, no jargão do setor.

Escolas e professores estão fazendo esses teste, a cada dia, a cada aula testam uma coisa nova, e estão aprendendo muito com esse processo. Aprendendo como jamais aprenderam. Inovando como jamais inovaram.

Estes testes rápidos, baratos e pequenos o suficiente para mostrar se a Startup está no caminho — ou não — para resolver o problema é o segredo das startups de sucesso. Quanto mais experimentos a Startup faz, mais ela aprende.

Da mesma forma, quanto mais as escolas experimentarem nesse momento, e estiverem atentos aos feedbacks dos pais e alunos, mais vão conseguir inovar e criar novas formas de criar valor para seus alunos. As escolas, mas principalmente os professores estão transformando a escola, reinventado a educação. E este será o grande legado dessa pandemia.

As empresas mais inovadoras do mundo fazem isso o tempo todo. Criam, testam, e aprendem, criam, testam e aprendem. Assim, a solução do problema vai sendo construído passo a passo, com muito mais previsibilidade de ter sucesso do que se a empresa entregasse uma solução pronta, acabada e padronizada aos clientes.

As empresas antifrágil entendem que agilidade, a descentralização, a colaboração, a autonomia das decisões e a transparência da comunicação dentro da empresa são as características que as tornam antifrageis.

As escolas terão o duro desafio de abrir mão da gestão centralizadora, dos processos padronizados, do micro-gerenciamento de professores e funcionários. As escolas terão que confiar mais na capacidade de adaptação dos seus professores na ponta, na iteração direta com os alunos.

As escolas terão que entender que a inteligência coletiva de um grupo de professores e funcionários comprometido é infinitamente maior que as decisões de um CEO ou Diretor, por mais genial que este seja.

Durante uma crise e cenário de caos, as escolas precisam desenvolver uma habilidade muito importante, a Adaptabilidade Ágil.

Cada caso é um caso. Cada contexto é um contexto, mas se fosse para listar em bullets points como fazer isso eu diria:

• Crie um Squad de Transformação na sua Instituição. Squad é um grupo pequeno de pessoas T-Shape extremamente comprometidas com a escola ou instituição.
• Defina um pequeno conjunto de grandes problemas que a instituição está passando ou vai passar no curto prazo. Defina a visão da instituição para superar esses desafios.
• Defina Objective Key Results — OKRs para cada um desses problemas.
• Entenda e aplique o pensamento LEAN (Ciclos iterativos e incrementais de Criar, Testar, Aprender)
• Entenda e aplique a Matriz de 4 ações para simplificar e focar na solução de cada problema (Eliminar, Reduzir, Aumentar, e Criar atributos na operação atual)
• Usar uma metodologia de gestão ágil de projetos, sugiro o SCRUM ou adaptações, basicamente uma reunião com o Squad no início da semana para definirem o que vão atacar durante a semana de forma coordenada, reuniões rápidas todos os dias para acompanhar a evolução de cada pessoa, e uma reunião no fim da semana de revisão e apresentação de avanços e aprendizagem daquela semana.
• Usar uma ferramenta colaborativa e visual, como um quadro Kambam, para que todos na instituição saibam que cada um está fazendo, e o objetivo que todos estão perseguindo.

O micro-gerenciamento deve dar lugar a autonomia. A decisão top-down deve dar lugar a colaboração (menos eu, mais nós), a centralização deve ceder espaço a descentralização. Os segredos o controle das informações devem dar espaço a transparência e verdade.

É tempo de desapegar de velhos hábitos, das velhas verdades, da crenças antigas, para transformar profundamente a maneira de fazer gestão de escolas e instituições nesta era de incerteza.

Diante do novo, tomos somos aprendizes.

Por outro lado, há um ditado que diz: Junte gente boa que sai coisa boa.

E aqui queremos te fazer um convite. Queremos te convidar a fazer parte do nosso grupo Gestão Antifrágil focado em gestores escolares e líderes educacionais.

Neste programa online e ao vivo, totalmente participativo, interativo e colaborativo você aprenderá conceitos e ferramentas para fazer uma gestão antifrágil da sua escola ou IES.

Não temos todas as respostas. Mas confiamos na colaboração e na inteligência coletiva.

Serão 4 encontros online e ao vivo, de auto-desenvolvimento, que capacitará você e sua equipe para atravessar esse momento de crise de mãos dadas com outros gestores e com profissionais especializados em inovação e que usam gestão ágil no seu dia a dia.

Imagine as cenas enquanto lê esse texto.

Numa pequena cidade da Itália, um pequeno restaurante era famoso pelo seu Macarrão a Carbonara. Turistas do mundo todo visitavam esta cidade para almoçar no restaurante do chef Gino. Gino era da terceira geração de chefs e aprendeu a fazer o molho a la carbonara com sua avó e aperfeiçoou o ritual da receita com seu pai, e repete exatamente a mesma receita a décadas.

A receita era muito simples. Os ingredientes eram macarrão cozido, 5 ovos, bastante bacon e queijo parmesão ralado. Os fornecedores eram produtores locais bastantes conhecidos. A receita estava dominada e não tinha erro. Sempre ficava muito boa. Como diziam os clientes: — este prato é de comer rezando!

Mas…

Toda história tem um “mas”.

Um certo dia o governo proibiu todos de saírem de casa. Os fornecedores não entregaram os ingredientes que Gino estava acostumado. Os turistas não visitavam mais a cidade. No entanto, o governo encomendou duzentas refeições para seus funcionários que estavam trabalhando na cidade. De uma hora para outra Gino teve que comprar os ovos, bacon e queijo que estavam disponíveis, de fornecedores e procedência que ele não conhecia, para atender esse importante pedido do governo. E assim o fez.

Mas para Gino estava tudo bem. Porque ovo é ovo, bacon é bacon, e queijo é queijo. E isso era tudo que ele precisava para continuar a fazer seu famoso macarrão a la carbonara. Seguiu a receita como sempre fez, igualzinho aprendeu com sua avó e seu pai. Seguiu o ritual da receita para entregar as duzentas refeições daquele dia.

Cozinhou o macarrão, bateu levemente os ovos com o queijo ralado até formar uma mistura cremosa, fritou o bacon em quadradinhos pequenos e quando estavam bem fritinhos, juntou o creme de ovo e queijo com o bacon ainda fritando na sua gordura bem quente. Este era o segredo da receita! Era o óleo quente do bacon que cozinhava o ovo e derretia o queijo no ponto certo para formar o apreciado molho a la carbonara que dava fama ao seu restaurante.

Você deve estar até sentindo o cheirinho de bacon frito, não está?

Gino fez tudo certo. Fez como sempre fez. Seguiu exatamente o ritual da receita que sempre deu certo, a décadas, mas, desta vez algo deu muito errado.

O que deu errado? Qual foi o erro do Gino?

O prato ficou extremamente salgado. Não dava para comer.

O erro do Gino foi confiar no que sempre deu certo, e fazer a mesma coisa que sempre fez, justamente porque sempre deu certo.

O que Gino não percebeu foi que os ingredientes mudaram, não os ingredientes em si, mas a qualidade deles. Talvez os ovos que Gino conseguiu comprar não eram exatamente iguais aos ovos do seu fornecedor habitual. O bacon era muito mais salgado e para piorar, o queijo também estava muito salgado.

Gino que confiava na sua receita tão dominada, não se atentou para esses detalhes. E são justamente esse detalhes que podem arruinar seu restaurante, sua imagem e reputação.

E o que podemos aprender com a história do Gino?

Em tempos de incerteza, todos somos novatos. Mesmo os mais experientes!

Em tempos de incertezas, não dá para continuar a fazer o que sempre fizemos. É muito arriscado.

Em tempos de incerteza temos que aprender a errar rápido, pequeno e barato.

Gino estava na sua zona de conforto. Foi arrogante e ingênuo ao confiar cegamente na sua receita que sempre deu certo. E este é o mesmo erro que muitos donos de negócios estão cometendo neste exato momento de pandemia por Coronavirus.

E se Gino tivesse experimentado o bacon e o queijo antes de fazer a receita para duzentas pessoas? Talvez ele teria tempo de corrigir o sal, ou arrumar outra solução, como mudar a receita, incluir outros ingredientes ou usar menos bacon e queijo. O prejuízo financeiro seria bem menor, ao invés de gastar todos os ingredientes poderia experimentar combinações e proporções novas. Mas principalmente não correria o risco de manchar sua imagem e reputação.

E mesmo se Gino não tivesse experimentado cada ingrediente separadamente, mas tivesse feito apenas um ou dois pratos seguindo sua receita original. Certamente Gino perceberia que havia algo errado e teria perdido tempo, ovos, bacon e queijo para apenas dois pratos, um por cento do total. Estaria errando rápido, pequeno e barato.

Errar rápido, pequeno e barato, e aprender a cada ciclo desses tem nome. É chamado de pensamento LEAN ou pensamento enxuto. O LEAN tem como objetivos:

• Melhorar processos e modelos continuamente e incrementalmente,
• Executar processos de forma mais eficiente possível,
• Evitar desperdício a qualquer custo,
• Solucionar problemas de forma sistemática.

LEAN é uma maneira de pensar, é um comportamento que extrapola ferramentas e metodologias. Ter um comportamento LEAN é uma vantagem competitiva quase que injusta em qualquer cenário, mas em cenário de crise ou incertezas, adotar o LEAN é crucial à sobrevivência, manutenção e até mesmo ao crescimento de qualquer negócio.

A velha cartilha da gestão de negócios que dizia que você deveria fazer um plano de negócios para cinco anos e ser fiel a ele não serve mais. Em cenário de incerteza, as regras mudam a todo momento. O que sempre funcionou, talvez não funcionará mais.

O gestor terá que ter a humildade de aceitar que não sabe mais o que fazer, que já não tem mais todas as respostas. Que a experiência pode ter se tornado irrelevante neste momento de incerteza.

O gestor terá que pedir ajuda ao seu time abrindo mão do controle e centralização. Terá que permitir e estimular um ambiente descentralizado e com mais autonomia. Neste momento, a colaboração e a transparência serão os ingredientes que manterão seu time e seu negócio relevante. Quem sabe vocês, todos juntos, conseguirão tornar sua empresa um negócio antifrágil, que segundo Nassim Taleb, são empresas que se beneficiam num cenário de caos, e se tornam melhores, mais ágeis, mais inovadoras e lucrativas após, ou mesmo durante, as crises.

Eu realmente recomendo que você pare. Permita-se fazer um prato de macarrão a la carbonara e enquanto isso, pense em conhecer melhor o pensamento LEAN, métodos ágeis como SCRUM e a teoria da antifragilidade de Taleb.

Ahh… mas experimente cada ingrediente antes de usá-los.

Permita-se experimentar coisas novas. Aprenda com cada experimento, corrija-o e experimente de novo. Desta forma o próximo produto, serviço, processo — ou mesmo prato de macarrão a la carbonara — sempre será melhor que o anterior, e pior que o próximo.

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Paulo Tomazinho é doutor em educação, especialista em aprendizagem e tecnologia educacionais. Mentor e Palestrante nas áreas de Inovação, Transformação Digital e Métodos Ágeis.